BDE

Betriebsdatenerfassung, ein Sammelbegriff für die Erfassung von Daten in Betrieben

 

CIP


Continuous Improvement Process

 

Demingkreis


oder auch Deming-Rad, Shewhart Cycle, PDCA-Zyklus beschreibt einen sich wiederholenden vierphasigen Problemlösungsprozess. PDCA steht hierbei für das Englische Plan — Do — Check — Act, was im Deutschen ‚Planen – Umsetzen – Überprüfen – Handeln‘ übersetzt wird.

Quelle: Wikipedia

 

William Edwards Deming


, in der Literatur fälschlicherweise auch Walter Edwards Deming (* 14. Oktober 1900 in Sioux City, Iowa; † 20. Dezember 1993 in Washington, D.C.) war ein US-amerikanischer Physiker, Statistiker sowie Pionier im Bereich des Qualitätsmanagements. Er entwickelte ab den 1940er-Jahren die prozessorientierte Sicht auf die Tätigkeiten eines Unternehmens, die später auch Eingang in die diversen Qualitätsnormen und Qualitätsmanagementlehren fand.

Quelle: Wikipedia

 

Kaizen

(das; jap. 改善, Veränderung zum Besseren) ist eine japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie, die das Streben nach ständiger Verbesserung zu ihrer Leitidee gemacht hat. In der Industrie wurde dieses Konzept zu einem Managementsystem weiterentwickelt. In der Praxis werden die Begriffe Continuous Improvement Process (kurz CIP) bzw. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (kurz KVP) synonym verwendet.

Quelle: Wikipedia

 

KVP

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

 

MES

Manufacturing Execution System = Synonym für Prozessleit-System

Muda (jap. 無駄)

ist das japanische Wort für eine sinnlose Tätigkeit, sinnlose Verschwendung, Nichtvorhandensein von Sinn oder Nutzen. Es wird definiert als
“… any human activity that absorbs resources but creates no value.”
“… jede menschliche Aktivität, die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert erzeugt.“

Die Muda-Vermeidung ist ein Bestandteil des Toyota-Produktionssystems und ein Kernelement innerhalb der Lean-Unternehmensphilosophie.

Quelle: Wikipedia

 

OEE Definition

Englisch für Overall Equipment Effectiveness (OEE) oder in deutsch Gesamtanlageneffektivität (GAE) bezeichnet eine vom Japan Institute of Plant Maintenance erstellte Produktion Kennzahl. Die Gesamtanlageneffektivität ist ein Maß für die Wertschöpfung einer Anlage. !!!WICHTIG!!! Mit ihr können auf einen Blick sowohl die Produktivität einer Anlage, als auch deren Verluste dargestellt werden. In so vielen Betrieben möchte man auf den OEE nutzen nicht mehr verzichten.

Quelle: Wikipedia

 

TPM

steht im Original für Total Productive Maintenance. Heute wird TPM auch als Total Productive Manufacturing oder Total Productive Management im Sinne eines umfassenden Produktionssystems interpretiert. Hier können Parallelen zu Kaizen oder Lean Production gesehen werden.

Von der grundsätzlichen Idee her ist TPM ein Programm zur kontinuierlichen Verbesserung in allen Bereichen eines Unternehmens. Dabei geht es vor allen Dingen um die Jagd nach Verlusten und Verschwendung mit dem Ziel von Null Defekten, Null Ausfällen, Null Qualitätsverlusten, Null Unfällen usw. Hauptfokus liegt im Bereich der Produktion.

Der komplette Umfang von TPM beinhaltet acht unterschiedliche Säulen, die jeweils Ansätze zur Eliminierung der 16 Verluste beinhalten.

Quelle: Wikipedia

 

Toyota-Produktionssystem

Das Toyota-Produktionssystem (TPS, jap. トヨタ生産方式, Toyota seisan hōshiki) ist eine Konzeption, um jede Art der Verschwendung zu vermeiden, die sich im Laufe der Zeit bei der Firma Toyota herausgebildet hat und die ständig weiter entwickelt wird. ’Begründer’ ist Toyoda Sakichi, der im Jahr 1902 den automatisch stoppenden Webstuhl erfunden und damit die Grundlage für das Jidōka-Prinzip gelegt hat. Sein Sohn Toyoda Kiichirō wurde 1937 der erste Vorsitzende der Toyota Motor Corporation und entwickelte den „Just-in-time“-Gedanken. Gründe für die Entstehung des TPS waren zum einen die Rohstoffknappheit in Japan und zum anderen die Isolationspolitik der USA gegenüber Japan, die u. a. die japanische Konkurrenz im Automobilbau verhindern wollten.

Selbst nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs erhielt Japan keine wirtschaftliche Hilfe aus den USA, und so mussten die japanischen Unternehmen mit ihren eigenen (bescheidenen) Ressourcen und Mitteln mit der Automobilproduktion beginnen. Da die Ressourcen knapp waren, musste man mit dem Vorhandenen sehr sparsam umgehen, Verschwendungen vermeiden und mit organisatorischen Mitteln versuchen, Prozesse und Abläufe zu optimieren und zugleich die Qualität zu steigern.

Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde das TPS von dem Ingenieur und Produktionsleiter Taiichi Ohno systematisch weiterentwickelt und um viele Elemente und Methoden ergänzt.

Seine Gedanken und Prinzipien schrieb er in einem Buch nieder, das in Japan 1978 erschien und zehn Jahre später in englischer Sprache veröffentlicht wurde. Im Vorwort zur englischen Ausgabe schreibt T. Ohno: „The starting concept of the Toyota production system was, as I have emphasized several times, a thorough elemination of waste“. Ausgangspunkt des Konzeptes ist danach die Beseitigung jeglicher Verschwendung, sei es im Produktionsprozess oder im Bereich der Dienstleistung und der Verwaltung (s. Indirekter Bereich).

Zudem hat Toyota schon sehr früh die Qualitätsstrategien des US-Amerikaners William Edwards Deming, dessen Ideen in seinem Heimatland auf taube Ohren gestoßen sind, ausgewertet und in das Produktionssystem einfließen lassen.

Vergleich mit anderen Systemen und Rezeption im Westen

Damit das Toyota-Produktionssystem funktioniert ist ein erhebliches Maß an Disziplin bei den Mitarbeitern und ein hohes Maß an Führungsqualität und Führungswillen bei den Vorgesetzten erforderlich. Im Toyota-Produktionssystem steht der Mensch und nicht der Roboter im Mittelpunkt. Die Fertigung muss effizient sein, aber die Werker, die die Produkte erzeugen, verdienen Respekt und haben das Recht auf eine sinnvolle Aufgabe. Die Werker sind nicht, wie in vielen anderen Fabriken, nur diejenigen, die die Schrauben reindrehen, sie sind aufgefordert, alles zu reklamieren, was ihnen an ihrem Arbeitsablauf nicht gefällt und Vorschläge zu machen, wie man die Abläufe verbessern kann. Das heißt, der Werker muss über das nachdenken, was er bei seiner Arbeit tut.

Dies ist ein gravierender Unterschied zu Henry Fords Produktionsphilosophie. Dort waren die Arbeitsumfänge so minimalisiert, dass der Werker nicht mehr denken musste. Hier gab es nur eine Devise und die hieß „Bewegt das Blech!“ Toyota dagegen hat seinen Werkern die Möglichkeit gegeben, das Fließband anzuhalten, wenn es ein Problem gibt und das Problem an Ort und Stelle nachhaltig zu lösen. Somit überträgt man dem Werker am Band ein erhebliches Maß an Verantwortung, was es so vorher nicht gab.

Das Toyota Produktionssystem (TPS) gilt weltweit als Benchmark für hocheffiziente Produktion in den verschiedensten Industriezweigen. „Toyota ist das Synonym für Konsequenz“, sagte Porsche Ex-Chef Dr. Wendelin Wiedeking. Er ist bekennender Bewunderer und Nachahmer des Toyota-Produktionssystems. Toyota steht in den Augen vieler für Kosten- und Qualitätsführerschaft und ständige Verbesserung.

Obwohl das TPS schon seit den 1980er Jahren in der westlichen Literatur ausführlich beschrieben ist, sind heute schätzungsweise höchstens 10 % der Unternehmen in Deutschland nach diesem Prinzip organisiert.

Im Automobilbau haben jedoch inzwischen fast alle Automobilhersteller und viele Lieferanten ihr eigenes Produktionssystem – meist nach dem Vorbild von Toyota – entwickelt und eingeführt. Erster deutscher Hersteller war im Jahr 1992 die Adam Opel AG, dann folgte Mercedes-Benz, MAN, Audi und Volkswagen. Auch große Lieferanten, wie beispielsweise die Robert Bosch GmbH, haben in ihren Unternehmungen erfolgreich ein eigenes Produktionssystem eingeführt.

Das Toyota-Produktionssystem funktioniert nicht nur in multinationalen Großunternehmen, sondern kann auch im Mittelstand in einer etwas vereinfachten Form erfolgreich eingeführt werden

Quelle: Wikipedia

 

5-Why-Methode


Die 5-Why-Methode, auch 5-W-Methode oder kurz 5 Why beziehungsweise 5W genannt, ist eine Methode im Bereich des Qualitätsmanagements zur Ursache-Wirkung-Bestimmung. Ziel dieser Anwendung der fünf „Warum?“-Fragen ist es, eine Ursache für einen Defekt oder ein Problem zu bestimmen. Die Anzahl der Nachfragen ist nicht auf fünf begrenzt, diese Zahl ist symbolisch zu verstehen. Wichtig ist, dass so lange nachgehakt wird, bis der fehlerverursachende Prozessschritt eindeutig identifiziert und nicht mehr weiter aufteilbar ist. Dies lässt sich z. B. überprüfen, indem der Kausalzusammenhang umgekehrt formuliert wird.

Einfaches Beispiel

Problemstellung:
Das Fahrzeug startet nicht.

Warum startet das Fahrzeug nicht?
Die Starterbatterie ist leer.

Warum ist die Starterbatterie leer?
Die Lichtmaschine funktioniert nicht.

Warum funktioniert die Lichtmaschine nicht?
Der Treibriemen ist gerissen.

Warum ist der Treibriemen gerissen?

Der Treibriemen wurde nie ausgewechselt.
Warum wurde der Treibriemen nie ausgewechselt?

„Das Fahrzeug wurde bisher nie gewartet“

Quelle: Wikipedia

 

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